Der Betrieb als soziales System

Modernes Leben findet überwiegend in Betrieben statt. Der Betrieb ist ein soziales Organisations- und Wertesystem. Der engagierte, gebildete, fleißige Mensch ist das wichtigste Gut jedes Unternehmens. Stete Interaktionen finden zwischen den Menschen statt. Planvolles zweckmäßiges Handeln (Arbeit) ist dabei stets in zwischenmenschliches Handeln eingebettet. Arbeitsbezogenes Erleben und Verhalten von Personen in Organisationen wird im Begriff „Betriebspsychologie” zusammengefasst.


Die Arbeitspsychologie befasst sich mit der Anpassung der Arbeit an den Menschen, also die Themen Motivation, Zufriedenheit, Qualifikation, Sozialisation, optimale Regulation, Eignung und Zuordnung, Arbeitsplatzgestaltung, u.a.


Die Organisationspsychologie analysiert Interaktionen von Personen in Organisationen, wie man Menschen am besten zusammen arbeiten lässt, Steuerung in komplexen kybernetischen Systemen; als auch Themen wie Gruppenarbeit,
Führung, Konflikte, Produktivität-Effizienz-Leistung, Erhaltung der Leistungsfähigkeit.


Veränderungen sind meist unerwünscht:

  • Sowohl auf Leitungsebene, als auch Mittelbau und Mitarbeiter
  • Stete Veränderung/Verbesserungen werden abgelehnt
  • Routine schützt (schafft auch Komfortzonen, gewisse Bequemlichkeit)
  • Routine schafft Spezialwissen für gewohnte Konstellationen.
  • Rationalisierung mit dem Risiko von Statuseinbußen, De-qualifizierung bis Arbeitslosigkeit
  • Anpassen an neue Anforderungen erfordert Neustrukturierungen, Fortbildung oder Umschulung.
  • Hohe Verunsicherung bei neuen Plänen.


Oft dominiert das Thema „Effizienz und Produktivitätssteigerung“

  • Leitungsebene und Mittelbau fürchten „Machtverlust“.
  • Arbeitnehmer fühlen sich in einer untergeordneten Rolle als „Mittel zum Zweck“.
  • Berücksichtigt man menschliche Bedürfnisse, so steigert dies die Produktivität.
  • Statt Druck eine Philosophie der gemeinsamen positiven Weiterentwicklung.
  • Fördern und fordern, daraus folgt meist höhere Qualität.
  • Verbesserung der Entscheidungsspielräume.
  • Mehr Selbstständigkeit erhöht Arbeitszufriedenheit und Motivation.
  • Information und Einbeziehung aller Ebenen.
  • erlaubt zuletzt auch Abbau von Kontrolle und Hierarchiestufen.

Guppenbildungen auf allen Ebenen im Betrieb:

  • Formelle Gruppen im Betrieb
    • Anzahl der Personen (Optimum 7)
    • Gruppenbewusstsein (Zusammengehörigkeitsgefühl)
    • Gruppennormen- und -werte
    • Normen sind Pflichten, Werte sind Ehrensache
    • Gruppenziele ( Gruppenziele sind nicht immer definiert)
  • Bedeutung der Informellen Gruppen
    • Sie bilden sich spontan nach Zuneigung und Sympathie.
    • Psychischer Rückhalt.
    • Status in der Gruppe wird respektiert.
    • Sog. „Seilschaften“.
    • Mittleres Leistungsniveau wird favorisiert,
    • es schützt den einzelnen vor steigenden Arbeitsanforderungen
    • Widerstand: Gruppen schützen sich gegen Anforderungen,
    • "Angriffe“ von außen.

Welche Funktionen haben Gruppen für den Betrieb?

  • Sozialisationsfunktion: Die Einarbeitung neuer Partner wird erleichtert.
  • - Motivationsfunktion: Gemeinsamer Erfolg spornt den einzelnen an.
  • Identifikationsfunktion: Betriebsloyalität, man redet von WIR.
  • Informationsfunktion: besserer Informationsaustausch.
  • Emotionale Schutzzone.
  • Informelle Gruppen können sehr kontraproduktiv sein, dies muss aber nicht sein.
  • Sie können Außenstehende in Schwierigkeiten bringen,
  • können aber auch konstruktiv und stabilisierend sein.

Konflikte im Betrieb sind normal, sind die Regel. Die Konfliktpartner sind emotional betroffen und eine befriedigende Lösung für alle oft nicht erkennbar. Gerade ein schlechter Umgangsstil befördert dies. Zwischentöne wie Ironische Bemerkungen, Doppeldeutigkeiten, Flapsigkeiten, vermeintlich „lockere lustige Sprüche“, wortkarge Reaktionen, gereizte Zwischenbemerkung und üble Nachrede. Folgen sind dann Abgrenzungen, typische Verhaltensweisen wie Dienst nach Vorschrift,  Produktionsfehler, Unpünktlichkeit, Krankmeldungen oder Leistungszurückhaltung. Sehr viel kommunikative Fähigkeit, auch Humor und Lebensart, sind nötig, um die Menschen aus diesem Dilemma zu führen.

Oft werden Konflikte gezielt instrumentalisiert, um Partikularinteressen durchzusetzen. Ein vermeintlicher Konflikt, um Druck zu erzeugen. Typisch ist die Konstellation des Widerstandes bei Veränderungen. Eine kleine Gruppe trägt dies mit, die große Masse beobachtet die Entwicklung und eine kleine Gruppe wehrt sich (Angst vor Veränderung, Verlust von Komfortzonen, Erkennen von gut verborgenen Insuffizienzen, Notwendigkeit Fortbildung, usw.).


Zu oft werden Sach- und Beziehungsebene „geschickt“ vermengt. Derartige Konflikte bedürfen vieler Gespräche. Oft sind sie mit Gesprächen nicht zu lösen. Man muss die Engagierten unterstützen und der „breiten Masse“ aufzeigen, dass dies der richtige Weg ist. Es gibt den alten Spruch, dass ein fauler Apfel hundert andere ansteckt. Hier ist es dann oft am besten sich ganz rasch von einem oder einigen zu trennen oder eine sehr klare Sprache zu sprechen.


5 Empfehlungen zur Konfliktlösung :

  1. Gib dem Gegner eine Chance = Einen Konflikt zur Sprache bringen.
  2. Beziehungskonflikte haben Vorrang = Emotionen formulieren.
  3. Sachebene wahren = konkret bleiben, eingrenzen, keine Verallgemeinerung.
  4. positives Ergebnis anstreben = Verständigung auf ein gemeinsames Fernziel
  5. Abtrennen von destruktiven Mitarbeitern.

Aufgaben der Leitung / Ziele der Mitarbeiterführung:

  • Optimale Effizienz
  • Verpflichtung des Vorgesetzten gegenüber Betrieb und Mitarbeiter
  • Leitungsebene fachlich und menschlich als Vorbild
  • Mitarbeiter fordern und fördern
  • Betriebsziele definieren und erreichen
  • Ziel setzen -> so dass ein betrieblicher Zweck erreicht wird
  • Planen -> Vorbereiten - Maßnahmen - Ziel
  • Entscheiden -> beste Optionen wählen
  • Realisieren -> Voraussetzung schaffen und Projekte umsetzen
  • Kontrollieren -> auch im Prozess, u.U. Kurskorrektur oder Revision der Zielsetzung.


Verbindlichkeitsstrategien:

  • Identifizieren, engagieren, sich verantwortlich fühlen
  • Partner im Betrieb geistig positiv beeinflussen und moralisch einbinden
  • Lob fördert, aber kann Widerstände auch bestärken
  • Vertrauensbildende Maßnahmen,
  • leading-by-going-around, hohe menschliche Kompetenz
  • Vorbild sein
  • Visionen entwickeln
  • Selbstregulierende Anreizsysteme
  • informelle Gruppe kennen und beeinflussen
  • zwischen versch. Gruppen Wettkampfsituationen herstellen
  • gutes Gehalt - Befreiung von Existenzsorgen
  • Benjamin Franklin: „Eine Investition in Wissen - bringt immer noch die besten Zinsen“

Motivation - Anreize und Verbindlichkeit:

  • Anreizstrategie: z.B. Leistungszulagen, Freizeit, Weiterbildung
  • Verbindlichkeitsstrategie: Identifizieren, engagieren, Wir-Gefühl
  • Strategien fragen nach den Bedürfnissen der Partner im Betrieb.
  • Aber:
  • Pekuniäre Anreizsysteme wirken nur kurzzeitig.
  • Anreizsysteme erzeugen Neid – Unterschiede werden negativ wahrgenommen.
  • Anreizsysteme verdrängen das Interesse an der Arbeit selbst.


Anreize - Bedürfnishierarchie nach A. Maslow:

 

  1. Selbsterhaltungsbedürfnis (Essen, Trinken, Schlafen, Schutz, Ruhe)
  2. Sicherheitsbedürfnis (sicherer Arbeitsplatz, Alters- Kranken-Arbeitslosenversicherung)
  3. Kontakt-, Sozialbedürfnis (soziale Integration, Geborgenheit, Gruppe, Information)
  4. Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt, Status
  5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentfaltung (eigenes Potential zeigen)


Problem der unmotivierten Gruppe:

1. Verstehen:

  • Was liegt vor ?
  • Meistens ein Konflikt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
  • Anhören und Nachfragen der Gründe.
  • Nicht spontan reagieren, Zeit zur Analyse.
  • Welche Bedürfnisse stehen hinter dem Anliegen der Gruppe?
  • Hetze einzelner? Wer ist Wortführer?
  • Werden Andersdenkende unterdrückt?
  • Bedingungen ändern? Umorganisieren?
  • Leitungsebene fachlich, menschlich, kommunikativ inkompetent?

2. Verschieben:

  • Für Emotionen und Verfassung Verständnis zeigen!
  • Erst Beziehungskonflikte lösen,
  • keine Zugeständnisse,
  • die das übergeordnete gemeinsame Ziel gefährden.
  • Neue Strukturen und Organisation erwägen

3. Vereinbaren:

  • Am Ende wird eine Vereinbarung getroffen,
  • ein gemeinsames Ziel wird formuliert.
  • Besteht bei Einzelnen nicht die Bereitschaft zu einer fairen Lösung,
  • muss man Konsequenzen ziehen.
  • Konsequenzen bei Nichteinhaltung der Vereinbarung festlegen.

Führung - funktionale Autorität in vielen Bereichen:

  • Viele unbequeme Entscheidungen sind oft und dringend notwendig,
  • auch leitende Mitarbeiter bedürfen des verlässlichen Rückhaltes einer solidarischen Führungsgruppe, ansonsten droht dem Betrieb Stillstand und das Scheitern.
  • (Siehe: Der Schimmelreiter, Der gute Mensch von Sezuan)

  • Handlungskompetenz
    • Initiative: Impulse geben und Ideen entwickeln.
    • Entschlussfreudig: es muss jemand entscheiden.
    • Verantwortungsbewusstsein
    • gegenüber dem Betrieb, MA ́s und sich selbst.

  • Fachkompetenz - fachliches Können und Wissen,
  • Methodenkompetenz, situatives Führen (LGO – leading by going around).
  • Soziale Kompetenz, gerecht, unparteiisch.
  • Ethische Kompetenz, Vorbildfunktion, Selbstbeherrschung.
  • Menschenkenntnis : Kenntnis von psychologischen u. soziologischen Begriffen.
  • Humor und Rhetorik,
  • kontakt- und kommunikationsfähig.
  • Auch optisch gutes Auftreten.